Стратегические часы Боумена и создание конкурентного преимущества

На многих открытых рынках, большинство товаров и услуг можно приобрести у любого числа компаний, и клиенты имеют огромный выбор. Потому компании на рынке должны найти свои конкурентные преимущества для удовлетворения потребностей клиентов. Итак, как же одно предприятие получает конкурентное преимущество над всеми остальными? Почему различные организации продают в основном одно и то же, но по разным ценам и с разной степенью успешности?

Это классический вопрос, которым задавались несколько поколений профессионалов бизнеса. В 1980 году, Майкл Портер опубликовал свою книгу «Конкурентная стратегия: Методы для анализа отраслей и конкурентов», где он обобщает конкуренцию до трех классических стратегий:

• Стратегия лидерства по стоимости
• Стратегия дифференциации
• Стратегия сегментации (фокусировки)

Эти общие стратегии представлены в виде трех путей, следуя которым, организация получит преимущество над конкурентами. По сути, Портер утверждал, что компании конкурируют в ценовом плане, в воспринимаемой ценности (дифференциации), или в удовлетворении конкретного заказчика (сегментации рынка).

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер, посмотрели на стратегии развития Портера с другой стороны и в 1996 году, разработали Стратегические часы. Эта модель корпоративной стратегии расширяет три позиции Портера до восьми и объясняет понятия «цена» и «воспринимаемая ценность», а также выявляет вероятность успеха для каждой стратегии.

Положение 1: Низкая цена / низкая ценность

Компании обычно не выбирают конкуренцию в этой категории. Это рынок «уцененных» товаров и не многие компаний хотят быть в этом положении. Скорее в этом положение они оказываются вынуждено, потому что их продукт не имеет дифференцированной стоимости. Единственный способ конкурировать здесь — фактически наращивать продаваемые объемы и постоянно привлекать новых клиентов. Такие продукты уступают в

Эти общие стратегии представлены в виде трех путей, следуя которым, организация получит преимущество над конкурентами. По сути, Портер утверждал, что компании конкурируют в ценовом плане, в воспринимаемой ценности (дифференциации), или в удовлетворении конкретного заказчика (сегментации рынка).

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер, посмотрели на стратегии развития Портера с другой стороны и в 1996 году, разработали Стратегические часы. Эта модель корпоративной стратегии расширяет три позиции Портера до восьми и объясняет понятия «цена» и «воспринимаемая ценность», а также выявляет вероятность успеха для каждой стратегии.

Положение 1: Низкая цена / низкая ценность

Компании обычно не выбирают конкуренцию в этой категории. Это рынок «уцененных» товаров и не многие компаний хотят быть в этом положении. Скорее в этом положение они оказываются вынуждено, потому что их продукт не имеет дифференцированной стоимости. Единственный способ конкурировать здесь — фактически наращивать продаваемые объемы и постоянно привлекать новых клиентов. Такие продукты уступают в качестве, но цена достаточно привлекательна, чтобы убедить потребителей попробовать товар хотя бы один раз.

Положение 2: Низкая цена / стандартная ценность

Компании, участвующие в этой категории конкуренции, являются лидерами низкой стоимости. Это компании, которые идут на снижение цен до голых минимумов, они балансируют с очень низкой маржей и с очень высокими оборотами. Если такая компания имеет достаточно большие объемы или сильные стратегические причины своего положения, она может выдержать битву и стать мощным игроком на рынке. Если предприятие этого не сделает, их стратегия может спровоцировать ценовую войну, которая пойдет на пользу только потребителям. Walmart является ключевым примером реализации стратегии низкой цены. Они убеждают поставщиков согласиться на низкую цену, а взамен предлагают крайне высокие объемы закупа.

Положение 3: Гибрид (умеренная цена / умеренная дифференциация)

Гибриды — интересные компании. Они предлагают продукцию по более низкой стоимости, но с более высокой воспринимаемой ценностью, чем их бюджетные братья. Здесь проблемой являются обороты, но эти компании выстраивают репутацию, предлагая справедливые цены за разумные товары. Хороший пример компаний, которые преследуют эту стратегию — дисконтные универмаги. Качество и ценность на среднем уровне, а потребитель может быть уверен в разумных ценах. Эта комбинация создает лояльность клиентов.

Положение 4: Дифференциация

Компании, которые предлагают своим клиентам высокое воспринимаемое значение. Для того чтобы позволить себе сделать это они либо увеличивают цену и так поддерживают себя даже с низкими оборотами, либо они держат свои цены на низком уровне и добиваться большей доли рынка. Брендинг — важная стратегия дифференциации, так как позволяет компании стать синонимом качества. Nike известен высоким качеством и премиум ценам; Reebok также сильный бренд, но он обеспечивает высокую ценность с более низкой ценой.

Позиция 5: Фокусирующая дифференциация

Высокая воспринимаемая ценность и высокие цены. Потребители будут покупать в этой категории на основе воспринимаемой ценности. Продукт не обязательно должен иметь какой-то более реальное значение, но восприятие ценности достаточно для того, чтобы клиент отдавал за продукт огромные деньги. Подумайте о компаниях Gucci, Armani, Rolls Royce. Точные ключевые рынки и высокая рентабельность являются способами выживания для этих компаний.

Позиция 6: Высокая цена/ Стандартная ценность

Иногда предприятия просто повышают цену без увеличения ценности. Когда цена вырастет, доходность такой компании также возрастет. Когда этого не происходит, их доля на рынке падает, пока они не сделают корректировку цены или ценности. Эта стратегия может работать в краткосрочной перспективе, но это не долгосрочное предложение, так как необоснованная цена в скором времени приведет к проигрышу на конкурентном рынке.

Позиция 7: Высокая цена / Низкая ценности

Это классический пример ценообразования монополии на рынке, где только одна компания предлагает товар или услугу. Как монополист, вы не должны быть обеспокоены добавленной стоимостью, потому что, если клиентам продукт необходим, они будут платить ту цену, которую вы установите. К счастью для потребителей, в условиях рыночной экономики, монополии живут не очень долго: спустя определенный промежуток времени они вынуждены включаться в конкурентную гонку.

Позиция 8: Низкая цена / Стандартная ценность

Любая компания, которая реализует этот тип стратегии, будет терять долю рынка.

Позиции 6, 7, и 8 не являются жизнеспособными конкурентными стратегиями на по-настоящему конкурентных рынках. Всякий раз, когда цена превышает воспринимаемую ценность — вы включаетесь в неравную битву, ведь всегда будут конкуренты, предлагающие более качественную продукцию по более низким ценам, так что вы должны уметь выравнивать ценность и цена правильно.

Ключевые моменты

Стратегические часы Боумена — очень полезная модель, которая поможет вам понять, как компании конкурируют на рынке. Глядя на различные комбинации цены и воспринимаемой ценности, вы можете начать выбирать позицию для создания и укрепления конкурентного преимущества, что имеет смысл для вас и компетенций организации. Это мощный способ посмотреть на то, как создавать и поддерживать конкурентные позиции в рыночной экономике. Понимая эти восемь основных стратегических позиций, вы можете анализировать и оценивать текущую стратегию и определить, как их корректировка может улучшить ваше общее конкурентное положение. Помните также и про процесс непрерывных улучшений.